Wat kan framing betekenen voor communicatie en politiek debat? Leer het van Hans de Bruijn

Hoogleraar bestuurskunde Hans de Bruijn heeft een heel interessant boek over framing geschreven (deze week komt de vierde druk uit): Framing, over de macht van taal in de politiek. Het boek is leerzaam voor politici, maar ook voor wie werkaam is in de communicatie (perscommunicatie, crisiscommunicatie, het ontwerpen van campagnes, etc.).

Ik bespreek het boek globaal, maar raad je aan het te lezen. Ik kan hier niet veel voorbeelden opnemen, en die zijn juist zo verhelderend. Wat ik eruit licht is overigens een persoonlijke keuze, op grond van wat ik zelf voor mijn beroep als communicatieadviseur wil onthouden en met collega’s wil delen. Dit is dus geen recensie of samenvatting!

Een frame schept een eigen werkelijkheid

Een frame is een set associaties die opgeroepen wordt door bepaald taalgebruik. Die associaties beïnvloeden de manier waarop we naar het onderwerp en de zender kijken, en scheppen een eigen werkelijkheid.

Voorbeeld: in 2009 willen de Nederlandse overheid en Shell CO2 opslaan onder een wijk in Barendrecht. Ze bereiden een pilot voor. Wellicht om Engels taalgebruik te vermijden wordt dit goedbedoeld een “proefproject” genoemd. De associatie van bewoners is echter dat zij als proefkonijn worden gebruikt. Zo komt de communicatie per ongeluk in een niet erg productief frame terecht.

Ga ook maar eens na wat voor jou het verschil is tussen: genetisch gemodificeerd voedsel en genetisch gemanipuleerd voedsel, meldpunt en kliklijn, modernisering en reorganisatie, terrorisme en extreem geweld, marktwerking in de zorg en het recht van de patiënt om te kiezen, een werkvoorraad bij de rechtbank en een werkachterstand, een stemming in het parlement winnen en een stemming in het parlement overleven.

Zelf doen

Framing kun je met een beetje aandacht zelf toepassen. Wil je de tegenstander voor je winnen, refereer dan bijvoorbeeld aan zijn waardepatroon. Dit doet bijvoorbeeld Herman Wijffels als hij pleit voor meer aandacht voor alternatieve energiebronnen. Hij gebruikt geen termen rond duurzaamheid, maar juist de terminologie en het waardepatroon van rechts, rond economie, macht en onafhankelijkheid:

Het spel om olie en gas krijgt de komende decennia een wreder karakter. De rol van de markt gaat afnemen. Opkomende economieën gaan, met regeringssteun, een steeds groter beslag leggen op schaarser geworden bronnen. De dreiging van conflicten zal toenemen. Wat heeft Nederland als klein land en zonder noemenswaardige militaire macht in die arena te zoeken? Wat is logischer dan in zo’n situatie zo veel mogelijk energie zelf op te wekken? Lokaal geproduceerd, en groen. Via windenergie, zone-energie en het verbouwen van biomassa. (Onderstrepingen HdB)

Stap niet in andermans frame

Als je door anderen bestookt wordt met een voor jou niet passend frame, ga dat dan niet gewoon ontkennen. Door te zeggen “ik ben helemaal geen boef” (Nixon: I am not a crook)koppel je opnieuw het woord boef aan jouw persoon, en bevestig je indirect dat verband nog eens. Je maakt het vaak alleen maar erger. Men denkt als het ware: oh ja, daar heb je die boef weer, die ook nog glashard ontkent dat hij fout bezig is geweest! Kortom: stap niet in andermans frame.

Construeer liever een nieuw, positief frame: “ik ben nooit bang geweest om risico’s te nemen”. Daarmee zet je jezelf in een nieuw frame, maar indirect ook je opponent, die opeens iemand wordt die een dapper iemand zomaar een boef noemt. Dit is misschien een wat extreem voorbeeld, maar via een heleboel voorbeelden wordt het in het boek steeds duidelijker. Als het CDA wordt beschuldigd van betutteling en bemoeienis met het gezinsleven achter de voordeur kan het zeggen: “Wij blijven niet onverschillig als er vrouwen of kinderen mishandeld worden. Inderdaad, dan grijpen wij liever in.” Degene die van betutteling sprak, is opeens onverschillig.

Onethisch?

Betekent dit nu dat het niet ethisch is om framing te gebruiken? Dat kun je niet zeggen. Ook de ethiek moet de realiteit onder ogen zien. Framing is overal. Je kunt je er niet volledig aan onttrekken. Wel kun je bij bewust gebruik van framing nagaan of je nog wel eerlijk bezig bent en geen onwaarheden vertelt of mensen misleidt. Kijk vooral goed naar de mogelijke gevolgen van je uitingen. Daarnaast moet enig sportief taalspel wel mogelijk zijn.

Een instrument voor MVO / MBO

Stappenplan voor het MKB om tot Maatschappelijk Verantwoord en Betrokken Ondernemen (MVO/MBO) te komen

Het begin

Als een MVO-adviseur een bedrijf binnenkomt, of een medewerker of afdeling die rol krijgt, is er een vraag. Het is belangrijk om die vraag gezamenlijk vast te stellen, en door te vragen tot de juiste vraagstelling geformuleerd is. Laten we uitgaan van een wat gemiddelde vraagstelling: hoe kunnen wij in deze organisatie MVO/MBO vormgeven? Hoewel adviesbureaus hun werkwijzen hebben, zijn er in de wetenschappelijke literatuur (voor zover mij bekend) weinig complete instrumenten beschreven. Wel worden deelaspecten vermeld waarvan je je rekenschap moet geven. Een voorbeeld daarvan zijn kenmerken van MKB: de nauwe relatie tussen de rollen van eigenaar en manager, de vele informele relaties, de weinige belangstelling voor codes en externe standaarden en de sterke binding met traditionele termen (waarden, verantwoordelijkheid, plicht, vertrouwen…) (Murillo en Lozano 2006). Jenkins (2006) biedt grove stappen die genomen kunnen worden: waarden bepalen, concrete doelen vastleggen, uitdagingen aanpakken en de ‘winst’ opzoeken. Van Marrewijk et al (2005) pleiten voor aansluiting bij een bestaand instrument voor excellentie van organisaties, maar komen niet tot een MVO-instrument. Hieronder verwerk ik informatie uit literatuur, eigen ervaring en eigen denken in een stappenplan.

JT&P-route naar MVO en MBO ©

I ANALYSE

  1. Wie willen MVO/MBO? Het is nodig vast te stellen wie in het bedrijf MVO/MBO willen. Komt het idee van directie, eigenaar, belanghebbenden, een bepaalde afdeling of wellicht van individuele medewerkers uit allerlei delen van de organisatie? Is er één persoon enthousiast of zijn meer personen of groepen dat? Vraag je vanaf het begin af hoe je straks de hele organisatie meekrijgt, voor zover dat nodig of gewenst [1].
  2. Welke belanghebbenden zijn er en welke wil men betrekken? De zogenaamde stakeholders worden hier in kaart gebracht. Daarbij is het zaak een grens te trekken, want uiteindelijk verandert elke vlinderslag ergens in de wereld iets.
  3. Ga verder met een kerngroep en ga in dialoog met (andere) belanghebbenden. Om straks voldoende weerklank en draagvlak te hebben in de organisatie is het belangrijk in een vroeg stadium mensen uit verschillende lagen en geledingen van de organisatie te betrekken bij de vormgeving van het MVO/MBO-beleid. Daarbij zijn twee elementen van belang: spreiding en vrijwilligheid. Spreiding omdat er straks ambassadeurs in de hele organisatie nodig zijn om ervoor te zorgen dat het beleid tot in alle (relevante) hoeken van de organisatie wordt doorgevoerd; vrijwilligheid omdat een ongemotiveerde ambassadeur geen ambassadeur is. In de kerngroep kunnen ook vertegenwoordigers van de belanghebbende partijen buiten de organisatie plaatsnemen, op verzoek van de organisatie (zie hierboven). Met belanghebbenden die niet in de kerngroep vertegenwoordigd zijn, kan de kerngroep in dialoog treden.
  4. Ga na of en hoe je nu al intern/extern wilt communiceren, of wanneer dan wel. Dit is een punt om vroegtijdig te bespreken in de kerngroep. Willen we nu al communiceren? Is er voldoende awareness in de organisatie (Murillo & Lozano 2006)? Het is verstandig vroeg te beginnen met de interne communicatie, zodat de werknemers vanaf het begin meegenomen worden in de ontwikkelingen. Misschien melden zeer gemotiveerde werknemers zich spontaan aan voor de kerngroep. Misschien komen medewerkers spontaan met ideeën. Het is verstandig om op dit moment al een globaal communicatieplan op te stellen, dat later wordt uitgewerkt en opgenomen in het MVO/MBO-plan.
  5. Wat zijn de bedrijfswaarden (ook in relatie tot missie en merkbelofte)? De kerngroep gaat nu inventariseren wat de kernwaarden van de organisatie zijn, ofwel de waarden die de organisatie nastreeft, zowel binnen als buiten het bedrijf. Hierbij is een waardespel en/of hulp van een deskundige op het gebied van waarden aan te bevelen. Sluit daarbij aan op het taalgebruik en de identiteit van de organisatie (Murillo en Lozano, 2006). Heeft de organisatie al veel documenten waarin de waarden benoemd zijn, dan kan een waardeanalyse volstaan. In beide gevallen kan gebruik worden gemaakt van een tabel met vier kolommen voor de poten People, Profit, Planet, Pets (Masurel 2008)[2]. In elke kolom worden de bedrijfswaarden benoemd die daarop betrekking hebben. Waarden kunnen vaker voorkomen of (ook letterlijk) dikker aangezet worden. Er kan ook met wegingscijfers gewerkt worden.
  6. II KEUZE

  7. Wat zijn de waarden die het bedrijf wil steunen? Dit is misschien wel het lastigste punt, dat dan ook intensieve begeleiding vraagt. Er moeten veel keuzes gemaakt worden. Wie adviseren en wie beslissen? Gaat de organisatie zich richten op één waarde, enkele waarden of vele waarden? Wordt een begin gemaakt met enkele waarden en worden de andere naar de lange termijn geschoven? Hier wordt nog niet gekeken naar haalbaarheid, enkel naar prioriteit. De in de tabel dikker aangezette of zwaarder wegende waarden zijn sturend.
  8. Hoe kunnen de waarden in het interne proces worden geïntegreerd? Hier gaat de kerngroep kijken naar mogelijkheden voor MVO en de haalbaarheid binnen de organisatie. Het komt nu langzamerhand aan op praktische oplossingen, een reden om meer personen in het bedrijf bij de ontwikkelingen te betrekken door middel van interne communicatie en technieken als die van kwaliteitsmanagement. Door meer mensen creatief te laten meedenken is er wellicht meer haalbaar dan men in eerste instantie denkt. Slimme, efficiënte oplossingen zijn hier geboden, en kunnen ervoor zorgen dat MVO geen tijd en geld kost, maar tijd en geld oplevert. Een grondige analyse van de kosten en baten is noodzakelijk, ook om kritische partijen binnen de organisatie te overtuigen en mee te krijgen.
  9. Hoe kunnen de waarden in het externe proces worden geïntegreerd? Hetzelfde proces moet, eventueel parallel, worden gevolg waar het gaat om MBO, het bevorderen van waarden buiten het interne bedrijfsproces, dus bijvoorbeeld door goede doelen te steunen, andere producten in de kantine te leggen of goed te doen tijdens een bedrijfsuitje.
  10. Wie gaan MVO en MBO vormgeven? Nu moet worden besloten wie het beleid vorm gaan geven. Het hele kernteam? Een kleiner team? Bepaalde managers? Een aparte manager MVO/MBO? Een externe persoon die er al bij betrokken was? Wie kan dit het beste doen? Wijs in niet te weinig mensen aan, want twee weten meer dan één. Wordt het toch één persoon, zorg dan voor een goed klankbord.
  11. Maak een strategie en een plan, incl. communicatie. Stel daarin prioriteiten. Nu kan het vormgeven beginnen. Er wordt een MVO/MBO-plan geschreven met minimaal opnieuw prioritering, concrete stappen, budget, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en een planning. De inhoud ligt in feite al klaar. Het eerder gemaakt communicatieplan wordt geïntegreerd en bijgesteld. Een nieuw element in het plan kan zijn: aansluiting bij branche- of waardegenoten, zodat men van elkaar kan leren en elkaar kan enthousiasmeren.
  12. III UITVOERING

  13. Voer MVO en MBO uit volgens het plan. De in het plan aangewezen uitvoerenden gaan nu aan de slag met het plan en voeren het stap voor stap uit.
  14. Besteed extra aandacht aan de interne en externe communicatie. In de waan van de dag kan de communicatie (bij punt 10 in het plan opgenomen) alsnog vergeten worden. Interne communicatie is noodzakelijk als het de bedoeling is dat MVO/MBO door de hele organisatie gedragen wordt, en dat is in veel gevallen een voorwaarde voor voortduring na de eerste golf van enthousiasme. Externe communicatie is noodzakelijk als de organisatie zich met aspecten van MVO/MBO wil profileren en deze een rol wil laten spelen in haar merk.
  15. Wie gaan MVO en MBO evalueren en hoe vaak? Als dat nog niet beschreven is in het plan, is het nu zaak om vast te stellen hoe het evalueren (minstens jaarlijks, parallel met de jaarverslaggeving) zal plaatsvinden en door wie. Dit is een punt dat snel vergeten wordt, maar essentieel is voor het voortbestaan van MVO/MBO in de organisatie!
  16. Neem de activiteiten op in bestaande procedures, taakverdelingen en managementplan. Het zou niet zo moeten zijn dat de uitvoerders van het plan blijvend verantwoordelijk zijn voor de maatregelen die ze hebben beschreven in het plan. Deze moeten nu opgenomen worden in de werkwijze van de organisatie, zodat de uitvoering daarin meegenomen wordt.
  17. Evalueer regelmatig en loop de gehele lus dan weer door. Stel bij. Nu is het zaak om regelmatig te evalueren en bij te stellen met onder meer nieuwe actiepunten. De frequentie en diepgang van de evaluatie hangen onder meer samen met de omvang van de organisatie, de maatregelen en de capaciteit van de uitvoerende afdeling of persoon.

Literatuur

Jenkins H. (2006) ‘Small Business Champions for Corporate Social Responsibility’, Journal of Business Ethics, Vol. 67, pp 241-256.

Marrewijk M. van, Wuisman I, Cleyn W. de, Timmers J, Panapanaan V & Linnanen L (2005) ‘A Phase-wise Development Approach to Business Excellence: Towards an Innovative, Stakeholder-oriented Assessment Tool for Organizational Excellence and CSR’, Journal of Business Ethics, Vol 55, pp 83-98.

Masurel E. (2008) Ondernemen met een maatschappelijke paragraaf, Assen, Van Gorcum bv.

Murillo D. & J.M. Lozano (2006) ‘SMEs and CSR: An Approach to CSR in their Own Words’, Journal of Business Ethics, Vol 67, pp. 227-240.

[1]: Het is natuurlijk mogelijk bepaalde maatregelen in te stellen vanuit het management of een bepaalde afdeling, zonder draagvlak in de rest van de organisatie, maar de kans op blijvend succes wordt daarmee aanzienlijk kleiner. De maatregel wordt gevoeliger voor personeelswisselingen en dergelijke.

[2]: De beperkte term Pets bedacht E. Masurel (p.11) voor een vergeten element in de ‘triple P': dierenwelzijn (de vierde P). Het komt wel voor dat men dierenwelzijn onder Planet schaart, maar verwarring met soortbescherming ligt dan op de loer. Daarom is het plausibel om dierenwelzijn een eigen plek te geven.

Handleiding communicatieplan

Hoe maak ik een goed communicatieplan? Om een communicatieplan te maken zijn – vanzelfsprekend – kennis van zaken en ervaring op het gebied van communicatie nodig. Soms zijn die in een organisatie aanwezig, maar ontbreekt enkel nog een goede structuur om die kennis en ervaring vorm te geven. Het risico is dat een verscheidene personen in de organisatie of het project ‘iets’ aan communicatie doen zonder duidelijk gezamenlijk plan. Dat kan werken, maar het kan nog beter.

Structuur

Ik bied hier een structuur aan, bestaand uit een aantal onderdelen die in elkaar grijpen. Als ik een communicatieplan maak, ga ik stap voor stap de onderdelen langs, vul ik in wat ik weet, en zorg ik voor aanvullende informatie en creativiteit. Zo bouw ik langzamerhand een beeld op van de organisatie en haar doelen en wensen, waarna het communicatieplan bijna als vanzelf ontstaat. Is het moeilijk om alle creativiteit uit jezelf te halen, roep dan op een zeker moment een aantal communicatiemedewerkers uit de organisatie bij elkaar elk laat ze met in creatieve sessies het plan verder helpen invullen.

Het onderstaande lijstje onderdelen heb ik in de loop van vele jaren ervaring als communicatieadviseur opgebouwd. Ik vul het nog steeds nu en dan aan. Niet elk onderdeel is altijd noodzakelijk, maar een groot deel zal zeker ingevuld moeten worden. Belangrijk is ook de opbouw van begin naar einde. De volgorde is zeker niet willekeurig. Elke volgende stap baseer je op het voorgaande. Wees kort en bondig, en verval niet in holle frasen en wollig geblaat.

Loopt de volgende zaken na en kom tot een doortimmerd, concreet communicatieplan:

1. Achtergrond (waarom een communicatieplan, waar komt de vraag uit voort?)

2. Definitie communicatie (wat verstaan wij eronder?)

3. Uitgangspunten (wat zijn de uitgangspunten van onze communicatie, bijv. eerlijk, helder, eenvoudig)

4. Doel (dat we met communicatie willen bereiken – kan algemeen zijn of specifiek voor een campagne)

5. Doelgroepen (beschrijf zo specifiek mogelijk bij wie je je doelen wilt bereiken)

6. Meetbare doelstellingen per doelgroep (SMART)

7. Huidige situatie (let wel: de communicatiesituatie)

8. Huidige communicatiemiddelen (geef ook aan hoe, hoe vaak, door wie, voor wie gebruikt)

9. Bedrijfscultuur (MKB: zo goed mogelijk beschrijven, groot bedrijf: laat onderzoeken)

10. Slechtste toekomstscenario (evt. in workshop met communicatiemedewerkers laten beschrijven, zo extreem mogelijk, overdrijf)

11. Beste toekomstscenario (evt. in workshop met communicatiemedewerkers laten beschrijven, zo extreem mogelijk, overdrijf’)

12. Knelpunten (waar kan het misgaan? denk aan het slechtste toekomstscenario, maar wees nu reëel)

13. Kansen (waar kan het goed gaan? denk aan het beste toekomstscenario, maar wees nu reëel)

14. Strategie (toelichting: zie verderop)*

15. Subdoelstellingen en middelen per doelgroep (maak een tabel, denk goed na over het juiste middel bij elk doel en elke doelgroep, grijp niet te snel naar bekende middelen, ga na welke rol sociale media kunnen spelen)

16. Organisatie van de communicatie (taakverdeling, verantwoordelijkheden, opdrachtgeverschap)

17. Strekking en toon van de communicatie (omschrijf die zo nauwkeurig mogelijk, ook belangrijk voor het briefen van uitvoerders)

18. Prioritering (misschien kan niet alles meteen uitgevoerd worden; durf keuzes te maken)

19. Planning (maak een globale planning in weken of maanden, zodat overzicht ontstaat en wat gedaan is afgevinkt kan worden)

20. Monitor en evaluatie (hoe ga je de resultaten volgen en evalueren? ook dat kost tijd en budget, maar is wel belangrijk)

21. Begroting (zet ten slotte op een rij wat dit alles op onderdelen gaat kosten, zodat beslissers op onderdelen kunnen beslissen; maak verbanden zichtbaar)

*De strategie (volgens Betteke van Ruler) is de manier waarop je de communicatiedoelstellingen bereikt bij je doelgroepen met behulp van je boodschap. Zij onderscheidt:

Informering (alleen zenden, doel is informatie bekendmaken)
Het laatste vierkant noemt Van Ruler Informering. Veel Postbus 51 advertenties zijn hiervan een voorbeeld. De zender gebruikt massamedia om de boodschap over te brengen. Je presenteert de feiten en laat de meningsvorming zoveel mogelijk bij de ander.

Dialogisering (zenden en ontvangen, doel is informatie bekendmaken)
Soms wil je in je aanpak vooral in gesprek gaan met je doelgroepen. De overheid doet dat bij inspraakrondes. Een leidinggevende doet dat in werkoverleg. Shell doet dat als het gaat om het overleg met milieubeweging.

Overreding (alleen zenden, doel is beïnvloeden)
Wanneer de nadruk in je communicatie ligt op het beïnvloeden van je doelgroep d.m.v. massacommunicatie is er sprake van Overreding. Veel vormen van reclame vallen hier onder.

Formering (zenden en ontvangen, doel is beïnvloeden)
Ligt de nadruk op het beïnvloeden van je doelgroep met behulp van communicatie die tweerichtingsverkeer toelaat, dan noemt Van Ruler dat Formering. Lobbyen is bijvoorbeeld een aanpak die bij deze basisstrategie voorkomt. Je hebt een mening waarvan je de ander wilt overtuigen en je doet dat middels een dialoog.

Tot slot: blijf altijd flexibel. Een communicatieplan moet niet statisch zijn. Bij tussentijdse bevindingen, bij veranderde omstandigheden: pas je plan aan!

Ik kan helpen: www.JTenP.nl