Ik ben een communicatiecadeau. En jij?

Heb je wel eens een communicatiecadeau gekregen? Of gegeven? Het valt me opeens op: ik ben een communicatiecadeau. Men geeft mij cadeau aan elkaar. Niet mij als persoon natuurlijk, maar mijn inzet.

In veel organisaties zie je een overkoepelende structuur met daaronder kleinere onderdelen. Dat kunnen inhoudelijke afdelingen zijn (bij een bedrijf), aangesloten bedrijven of organisaties (bij een branchevereniging) of regionale onderdelen (bij een winkelketen of vrijwilligersorganisatie). Vaak zet de centrale organisatie het beleid uit, en beheert zij ook de bijbehorende budgetten. De satellieten hebben daarnaast eigen budgetten. En soms zijn die te klein om zaken goed voor elkaar te krijgen, zaken als goede communicatie.

De organisatie heeft er alle belang bij

Nu bespeur ik een nieuwe tendens: centrale organisaties vinden het belang van communicatie zo groot, dat ze mij inhuren als cadeau aan de organisatieonderdelen. Hebben die misschien moeite om bepaalde belangrijke zaken bij de medewerkers over het voetlicht te brengen? Ze kunnen een beroep op mij doen! De centrale organisatie betaalt, omdat die er alle belang bij heeft dat alle onderdelen goed communiceren. Kunnen ze nog wat enthousiaster gemaakt worden om bepaalde hedendaagse communicatiemiddelen in te zetten? Ik trek als een vertegenwoordiger het land door om de afdelingen te enthousiasmeren en te ondersteunen. Voor hen ben ik gratis, ‘centraal’ betaalt mijn uren.

Doe eens een communicatieadviseur cadeau!

Het is een heel aangename manier van werken, want iedereen is blij. De centrale organisatie bereikt haar doelen, de onderdelen krijgen een cadeautje, en ik ontmoet overal blije gezichten en een hartelijk welkom. Dus ik roep alle organisaties met een dergelijke structuur op: doe eens een communicatieadviseur cadeau!

Hoe kun je beter opkomen voor je ethische standpunten?

Ethiek staat constant in de schijnwerpers. Niet zo vreemd, want ethiek leidt tot vertrouwen. Als we erop kunnen vertrouwen dat anderen ethisch zullen handelen, komen we in een positieve spiraal. Of dat nu gaat om de economie of andere aspecten van de samenleving.

Doping

Meestal weten mensen wel wat het goede is om te doen en doen ze dat ook. Soms worden ze ervan weerhouden door allerlei omstandigheden, zoals groepsdruk of verwachtingen van anderen. Denk maar aan Lance Armstrong en in Nederland Michael Boogerd in de dopingaffaire.

Giving Voice to Values

Hoe zou je nu als individu beter op kunnen komen voor je ethische standpunt? Mary C. Gentile, onderzoeker aan Harvard Business School ontwikkelde hier een methode voor: om in het werk beter op te kunnen komen voor je eigen ethische waarden: Giving Voice to Values.

Storytelling

Heel in het kort komt de methode hierop neer. Je vormt een werkgroep. Elk lid van de groep vertelt twee persoonlijke verhalen (er wordt dan gebruik gemaakt van storytelling): één ervaring met een situatie waarin je opkwam voor je eigen ethische waarden, en één ervaring met een situatie waarin je het erbij liet zitten.

Checklist

Dan gaat die persoon na waarom het de ene keer zus liep en de andere keer zo. Wat waren de verschillen? Wat motiveerde je om die ene keer wel iets aan de situatie te doen? Voelde je je sterker in je schoenen staan? Had het idee dat je medestanders had? Door de verschillen met behulp van een checklist te analyseren en te benoemen, word je je bewust van de factoren die jou sterken (empowerment). Een volgende keer kun je die factoren actief oproepen.

Het werkt!

De methode klonk me bij doorlezing van het boekje dat Gentile erover schreef meteen al heel plausibel in de oren. Het staat vol met voorbeelden van hoe het goed het werkt in de praktijk.

Vooraf: ethisch standpunt bepalen

Het systeem is overigens wel bedoeld voor als je standpunt over een ethisch vraagstuk voor jezelf duidelijk is. Het is dus geen methode voor het oplossen van ethische dilemma’s. Vaak weet je intuïtief al wat te doen, maar bij meer complexe ethische dilemma’s is er dus eerst een model nodig dat je helpt de meest ethische keuze te maken.

Training

Ik ben enthousiast en heb de methode meteen opgenomen in mijn nieuwe training ‘Ethiek op de werkvloer’: ’s morgens leer je methoden om ethische vraagstukken te herkennen en op te lossen. ’s Middags gaan we in op bovenstaande methode: je ethisch uiten ten opzichte van je baas, je klanten en/of je collega’s.

Reacties zijn welkom! Voor meer informatie, deelname trainingen of contact: JTenP.nl.

Brand! Hoe communiceren bij calamiteiten?

Onlangs kon ik weer eens ervaren hoe het niet moet in de communicatie. En dan met name bij calamiteiten. Ik verbleef in een hotel in Dubrovnik, in Kroatië, en daar brak ’s nachts brand uit.

Rond 3 uur in de nacht werd ik wakker van gestommel. Ik dacht aan luidruchtige buren en overwoog oordopjes in de doen. Het gestommel werd geren, en ik werd ongerust. Toen werd er opeens op de deur gebonsd. Ik maakte mijn partner wakker, trok een badjas aan en opende de deur. De gang stond vol rook. Ik zag niets. De rook sloeg op mijn adem en ik deed snel de deur weer dicht. Brand! Onze kamer was op de negende verdieping. We hadden geen idee waar de brand was. Was het op onze gang of stonden er al vijf verdiepingen onder ons in brand? We propten razendsnel onze portemonnees in een tas, deden slippers aan onze voeten en liepen naar de trappenhal, die vlakbij was. We daalden snel af, en meteen was daar minder rook. Het leek dus minder ernstig dan gevreesd. Nergens zagen we andere mensen. Op de begane grond, buiten bij het zwembad, konden we de hele gevel zien. Uit een kamer op onze verdieping kwam dikke rook. We zagen geen andere mensen en vroegen ons af of iedereen in het hotel doorsliep. Er ging geen alarm af.

Door de bloembakken

Na enkele minuten verschenen er mensen op onze verdieping. Ze liepen via de doorlopende brede bloembakken van de balkons naar de trappenhal. We concludeerden dat de gang onbegaanbaar was geworden van de rook. Later kwamen er meer mensen naar buiten. Op 2 verdiepingen gingen lichten aan. De 7 verdiepingen daaronder bleven donker. Het hotel was goed bezet, dat wisten we. Het leek erop dat de gasten op die verdiepingen doorsliepen terwijl er brand in het hotel was! Ontzet keken we naar de opstijgende rookpluimen. We verwachtten dat het hele hotel nu wel snel ontruimd zou worden, maar dat gebeurde niet. Na ruim een uur werd de rook minder en hoorden we van andere gasten dat we terug naar onze kamers konden. We klommen de trappen weer op en vonden een volledig doorrookte kamer.

Nergens was personeel te bekennen. We gingen naar de receptie en hoorden dat er ‘rookontwikkeling’ was geweest in de prullenbak van een van de kamers. Maar we konden onze kamer gewoon weer in hoor! Als we de schuifdeur naar buiten open zouden zetten, zou de rook snel wegtrekken. Zelf concludeerden we verontwaardigd dat er geen brandweer aan te pas was gekomen. Was die gewoon niet gebeld? Terug in onze kamer gingen we geschrokken in bed liggen. Slapen lukte niet meer. Na een halfuur duwde personeel onze deur plots open. Twee mannen wisselden enkele zinnen in een ons vreemde taal. Toen ging de deur weer dicht. Geen woord tot ons. Kwam men controleren of we binnen waren? Of we wel aan het luchten waren? We weten het nog niet.

In de doofpot

In de ontbijtzaal was de volgende ochtend niets te merken van het gebeurde, behalve dat overal in het gebouw een rooklucht hing. Er was geen briefje met een verklaring, geen flyer, geen informatiebrief aan de muur, geen manager die klaarstond om vragen te beantwoorden. Het grootste deel van de gasten had niets gemerkt. Die had men gewoon laten slapen. Onze verontwaardiging steeg met de minuut. Wat als de brand uit de hand was gelopen? Men had de zaak gauw in de doofpot gestopt, maar daarmee wel mensenlevens op het spel gezet. We keken ongerust naar de vele brand- en rookmelders in het plafond.

Nu viel ons op dat sommige af en toe een knipperlichtje lieten zien, maar een heleboel ook niet. Die stonden misschien wel uit, of de batterij was leeg, of er zat helemaal geen batterij in. Hier was sprake van mismanagement. We namen ons voor een klacht in te dienen, en waren er blij dat dit pas tijdens onze laatste nacht gebeurd was, want we wilden hier geen dag langer blijven. We vroegen om een verlate uitchecktijd, zodat onze kleren zo lang mogelijk zouden kunnen luchten. Geen probleem, zei men aan de balie. Maar meer zei men ook niet. Geen toelichting, geen excuus. Pas toen we bij het uitchecken vroegen om een adres om onze klacht naartoe te sturen, kregen we een aarzelend excuus.

Non-communicatie

Het was het toppunt van non-communicatie. Het is afschuwelijk dat het alarm niet werkte, dat men de brandweer niet belde, dat men probeerde een brandje onder de pet te houden, dat men de levens van hotelgasten riskeerde. Allemaal redenen om een stevige klacht in te dienen. Maar dat allemaal daar gelaten, is het natuurlijk ook nog eens heel dom om niet over het gebeurde te communiceren. Wij trokken nu onze eigen conclusies. Wat ook de verklaring was voor dit wanbeleid, het had geholpen als we er iets over gehoord of gelezen hadden.

Communiceer!

Kortom: communiceer! Ook bij problemen, ook bij gemaakte fouten, ook als je je als manager doodschaamt voor wat er onder jouw leiding is gebeurd. Het had enorm geholpen als er bij het ontbijt flyers op de tafels hadden gelegen met een excuus, een verklaring en een uitnodiging om de manager aan te spreken bij vragen. Gezien de afweging van kosten en baten (zie hieronder) zou ik het wel weten als ik de manager was… Maar beter is het natuurlijk om te zorgen dat het brandalarm in orde is. Dus die klacht gaat zeker de deur uit.

Kosten:

  • 5 euro kopieerwerk
  • een werkdag van de manager
  • een lichte ongerustheid bij gasten die van nog van niets wisten
  • een paar extra kamers voor gasten die een nieuwe kamer willen

Baten:

  • meer begrip van gedupeerde gasten
  • minder kans op zeer negatieve beoordelingen op websites
  • mogelijk het voorkomen van onze klacht bij de hotelketen
  • ethisch bezig

Bevlogenheid wint

Ik was door VNO-NCW uitgenodigd voor de UN Global Compact Conference 2012 over The Green Economy, in de prachtige Eusebiuskerk in Arnhem. Wat stak ik daar op?

  1. Otto Group doet behoorlijk zijn best om duurzamer te worden. Zo willen ze af van luchtvervoer van artikelen omdat dat 20 maal vervuilender is dan vervoer per schip over zee. Dit vertelde Andreas Streubig, directeur milieu- en sociaal beleid.
  2. John Elkington, de uitvinder van 3P (People Planet Profit) en een indrukwekkend spreker, vertelde (op mijn vraag) dat voor hem ook dierenwelzijn een plaats hoort te hebben in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Hij voorspelde dat de huidige vee-industrie vanzelf ophoudt te bestaan als we werk maken van het reduceren van de CO2-emissie. Ook als een samenleving niet speciaal gemotiveerd is voor dierenwelzijn, maar wel voor het milieu, zal het eten van vlees van dieren tot de verleden tijd gaan behoren. De vleesindustrie zal eventueel overgaan op kweekvlees. Over hoe we dat allemaal voor elkaar moeten krijgen zei hij: “Zorg dat gedragverandering plezierig is, dan wordt het vanzelf een cultuurverandering.” Alle ruimte dus voor de aanpak van bijvoorbeeld Lisette Kreischer met haar vrolijke eco- en vegakookboeken.
  3. Er werd een tendens gesignaleerd dat MVO steeds minder gaat over het veroveren van een concurrentiepositie, en steeds meer over samenwerking tussen concurrerende merken om de hele keten duurzaam te maken. Als ‘eenling’ heb je soms weinig invloed op je leveranciers, maar als groep bedrijven heb je veel invloed. Prijsafspraken mag je dan wel niet maken, duurzaamheidsafspraken wel!

Heel bemoedigend allemaal, maar er moet nog veel gebeuren! Het geheel werd met veel humor aan elkaar gepraat door Harm Edens. Een aanbevolen dagvoorzitter, die het thema van de dag tot leven wist te brengen. Het waren zijn persoonlijke anekdotes die uiteindelijk het beste bleven hangen. De belangrijkste les die ik mee naar huis nam ging dan ook niet over duurzaamheid, maar over communicatie: hoe degelijk je presentatie ook in elkaar zit, bevlogenheid wint het uiteindelijk.