Bevlogenheid wint

Ik was door VNO-NCW uitgenodigd voor de UN Global Compact Conference 2012 over The Green Economy, in de prachtige Eusebiuskerk in Arnhem. Wat stak ik daar op?

  1. Otto Group doet behoorlijk zijn best om duurzamer te worden. Zo willen ze af van luchtvervoer van artikelen omdat dat 20 maal vervuilender is dan vervoer per schip over zee. Dit vertelde Andreas Streubig, directeur milieu- en sociaal beleid.
  2. John Elkington, de uitvinder van 3P (People Planet Profit) en een indrukwekkend spreker, vertelde (op mijn vraag) dat voor hem ook dierenwelzijn een plaats hoort te hebben in maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Hij voorspelde dat de huidige vee-industrie vanzelf ophoudt te bestaan als we werk maken van het reduceren van de CO2-emissie. Ook als een samenleving niet speciaal gemotiveerd is voor dierenwelzijn, maar wel voor het milieu, zal het eten van vlees van dieren tot de verleden tijd gaan behoren. De vleesindustrie zal eventueel overgaan op kweekvlees. Over hoe we dat allemaal voor elkaar moeten krijgen zei hij: “Zorg dat gedragverandering plezierig is, dan wordt het vanzelf een cultuurverandering.” Alle ruimte dus voor de aanpak van bijvoorbeeld Lisette Kreischer met haar vrolijke eco- en vegakookboeken.
  3. Er werd een tendens gesignaleerd dat MVO steeds minder gaat over het veroveren van een concurrentiepositie, en steeds meer over samenwerking tussen concurrerende merken om de hele keten duurzaam te maken. Als ‘eenling’ heb je soms weinig invloed op je leveranciers, maar als groep bedrijven heb je veel invloed. Prijsafspraken mag je dan wel niet maken, duurzaamheidsafspraken wel!

Heel bemoedigend allemaal, maar er moet nog veel gebeuren! Het geheel werd met veel humor aan elkaar gepraat door Harm Edens. Een aanbevolen dagvoorzitter, die het thema van de dag tot leven wist te brengen. Het waren zijn persoonlijke anekdotes die uiteindelijk het beste bleven hangen. De belangrijkste les die ik mee naar huis nam ging dan ook niet over duurzaamheid, maar over communicatie: hoe degelijk je presentatie ook in elkaar zit, bevlogenheid wint het uiteindelijk.

Zet je kernwaarden niet zomaar in je folder!

Nu ik het twee keer heb meegemaakt, vind ik dat ik anderen moet waarschuwen: interne en externe communicatie zijn twee verschillende zaken! Heb je net je organisatiewaarden of bedrijfswaarden vastgesteld, dan wil je die naar buiten brengen. Maar dat doe je niet één op één.

Ik moet het een beetje anonimiseren, dus vergeef me als ik wat vaag ben… Een opleidingsinstituut had voor zichzelf kernwaarden vastgesteld en was daar heel gelukkig mee. Het was een klein instituut en alle medewerkers waren erbij betrokken geweest, dus de interne communicatie was al voor een groot deel afgerond. Maar nu wilde men ermee naar buiten. Echter, voor de medewerkers, die het hele proces hadden meegemaakt, was volkomen duidelijk wat er met de termen bedoeld werd. Voor buitenstaanders was dat helemaal niet zo duidelijk. We hebben toen samen gekeken hoe je de kernwaarden vertaalt naar de verschillende externe doelgroepen en middelen. Op de ene plek werden ze omschreven, op andere plekken waren ze eigenlijk alleen voelbaar in de stijl en uitstraling. Dus niet afdrukken (bijvoorbeeld): “bij de tijd en jeugdig, dat is wat we willen zijn”, maar liever in al je uitingen vooruitstrevend zijn en in je vormgeving jeugdig ogen!

Banier

Een andere opdrachtgever, een grote zorgorganisatie, had na een intensief begeleidingstraject vier organisatiewaarden vastgesteld, waar men over de hele breedte van de organisatie blij mee was en trots op was. Er werd een degelijk plan gemaakt om de waarden bij de medewerkers ‘warm’ te houden en regelmatig te toetsen of ze nog gevoeld, toegepast en uitgedragen werden. Met de interne communicatie zat het wel snor. Maar hoe ermee naar buiten te treden? Men wilde heel graag in de hal van het gebouw een banier ophangen met daarop de vier waarden, met daarbij de tekst: hier staan we voor. Ik moest adviseren: doe dat niet. Het banier zou er komen, aan die gedachte was men helemaal gehecht geraakt. We hebben toen samen de kernwaarden samen vertaald naar begrijpelijke, aansprekende teksten voor de bezoekers. Dat werkte.

Dus: maak niet de fout je intern vastgestelde kernwaarden zonder meer naar buiten te brengen. Ze hebben een grondige vertaalslag nodig.

Wat zou Peter Singer doen?

Toen ik verliefd werd op een huis moest ik opeens een hypotheek. Dat had ik nog nooit aan de hand gehad. Ik vroeg advies bij vrienden en ging banken vergelijken.

Mijn spaargeld stond al bij ethische banken: ASN Bank en Triodos Bank. ASN doet echter niet in hypotheken. Triodos wel. Maar om te vergelijken heb je meer dan één offerte nodig. Dus ik ging ook naar de Rabobank, omdat die veel aan MVO doet, en naar ING, omdat ik daar mijn betaalrekeningen nog heb lopen. En je wilt liever niet bij al te veel instellingen pasjes, pincodes en wachtwoorden hebben.

Moeizaam

Bij Triodos kwam het contact moeizaam op gang. Ik verwachtte een actieve houding, een sterke wil om mij als klant binnen te halen, maar vaak hoorde ik dagen niets, en moest ik zelf weer aan de bel trekken. De Rabobank deed het eerlijk gezegd wat beter. Ik kreeg een afspraak, een hartelijke ontvangst, een duidelijke uitleg. Maar het meest betrokken was de medewerker van ING, die echt heel veel moeite voor me deed, om alles goed uit te zoeken, om me tegemoet te komen met het rentetarief, om te zorgen dat ik elk onderdeel van de ingewikkelde hypotheek goed doorzag. Bij hem voelde ik me veilig, had ik het idee dat er geen vervelende aap uit de mouw zou komen als het contract getekend was. Van Triodos had ik alweer een tijdje niets gehoord, en ook bij de Rabobank voelde ik me uiteindelijk niet echt thuis.

Verregaand idealisme

Toen lag ik wakker. Wat te doen? Het bleef me storen dat ING zo weinig aan MVO doet, zo weinig streng is in zijn investeringsbeleid. Ja, je kon als klant een gift doen aan een goed doel, en die zou de bank dan verdubbelen, maar veel verder ging de maatschappelijke betrokkenheid niet. Eigenlijk wist ik het wel: alleen het verregaande idealisme van Triodos past bij mij. Elk bedrijf waarmee die bank een relatie aangaat wordt doorgevlooid en tegen het licht gehouden. Je ziet dit terug in de Eerlijke Bankwijzer: alleen Triodos en ASN scoren behoorlijk groen. De rest heeft zo zijn zwakke punten. En aangezien ASN niet in hypotheken doet…

Geluk voor iedereen

Ik ben nogal een fan van de filosoof Peter Singer, die streeft naar zoveel mogelijk geluk voor iedereen, mens en dier, en een aanzienlijk deel van zijn inkomen weggeeft aan goede doelen. Ik ken zijn ethiek goed en kan me er volledig in vinden. Dus als ik voor een dilemma sta zou mijn gewetensvraag moeten zijn: what would Peter Singer do? Midden in de nacht kwam die vraag in mij op, en ik wist het meteen: hij zou niet aarzelen, maar direct met Triodos in zee gaan. Misschien doorzie ik het product net iets minder goed, misschien ben ik per ongeluk toch iets duurder uit… dat is het allemaal waard. Want ik wil ver blijven van investeringen in zaken waar narigheid van komt voor mensen en dieren. Geen vee-industrie. Geen gif de wereld in. Geen kinderarbeid.

Eind goed, al goed

Ik heb de volgende dag Triodos opgebeld en verteld wat me dwars zat. Ik kon meteen langskomen om in gesprek te gaan met een deskundige. Dat was een heel goed gesprek, dat me volledig geruststelde. Ik ben verder uitstekend geholpen en ging met een heel aantrekkelijke hypotheek de koop van het huis aan. Ik ben tot op de dag van vandaag gelukkig met deze goede afloop. Ik doe nog lang niet alles perfect, maar dit heb ik goed gedaan. Met dank aan Peter Singer.

Vergelijk zelf banken met de Eerlijke Bankwijzer!

Een instrument voor MVO / MBO

Stappenplan voor het MKB om tot Maatschappelijk Verantwoord en Betrokken Ondernemen (MVO/MBO) te komen

Het begin

Als een MVO-adviseur een bedrijf binnenkomt, of een medewerker of afdeling die rol krijgt, is er een vraag. Het is belangrijk om die vraag gezamenlijk vast te stellen, en door te vragen tot de juiste vraagstelling geformuleerd is. Laten we uitgaan van een wat gemiddelde vraagstelling: hoe kunnen wij in deze organisatie MVO/MBO vormgeven? Hoewel adviesbureaus hun werkwijzen hebben, zijn er in de wetenschappelijke literatuur (voor zover mij bekend) weinig complete instrumenten beschreven. Wel worden deelaspecten vermeld waarvan je je rekenschap moet geven. Een voorbeeld daarvan zijn kenmerken van MKB: de nauwe relatie tussen de rollen van eigenaar en manager, de vele informele relaties, de weinige belangstelling voor codes en externe standaarden en de sterke binding met traditionele termen (waarden, verantwoordelijkheid, plicht, vertrouwen…) (Murillo en Lozano 2006). Jenkins (2006) biedt grove stappen die genomen kunnen worden: waarden bepalen, concrete doelen vastleggen, uitdagingen aanpakken en de ‘winst’ opzoeken. Van Marrewijk et al (2005) pleiten voor aansluiting bij een bestaand instrument voor excellentie van organisaties, maar komen niet tot een MVO-instrument. Hieronder verwerk ik informatie uit literatuur, eigen ervaring en eigen denken in een stappenplan.

JT&P-route naar MVO en MBO ©

I ANALYSE

  1. Wie willen MVO/MBO? Het is nodig vast te stellen wie in het bedrijf MVO/MBO willen. Komt het idee van directie, eigenaar, belanghebbenden, een bepaalde afdeling of wellicht van individuele medewerkers uit allerlei delen van de organisatie? Is er één persoon enthousiast of zijn meer personen of groepen dat? Vraag je vanaf het begin af hoe je straks de hele organisatie meekrijgt, voor zover dat nodig of gewenst [1].
  2. Welke belanghebbenden zijn er en welke wil men betrekken? De zogenaamde stakeholders worden hier in kaart gebracht. Daarbij is het zaak een grens te trekken, want uiteindelijk verandert elke vlinderslag ergens in de wereld iets.
  3. Ga verder met een kerngroep en ga in dialoog met (andere) belanghebbenden. Om straks voldoende weerklank en draagvlak te hebben in de organisatie is het belangrijk in een vroeg stadium mensen uit verschillende lagen en geledingen van de organisatie te betrekken bij de vormgeving van het MVO/MBO-beleid. Daarbij zijn twee elementen van belang: spreiding en vrijwilligheid. Spreiding omdat er straks ambassadeurs in de hele organisatie nodig zijn om ervoor te zorgen dat het beleid tot in alle (relevante) hoeken van de organisatie wordt doorgevoerd; vrijwilligheid omdat een ongemotiveerde ambassadeur geen ambassadeur is. In de kerngroep kunnen ook vertegenwoordigers van de belanghebbende partijen buiten de organisatie plaatsnemen, op verzoek van de organisatie (zie hierboven). Met belanghebbenden die niet in de kerngroep vertegenwoordigd zijn, kan de kerngroep in dialoog treden.
  4. Ga na of en hoe je nu al intern/extern wilt communiceren, of wanneer dan wel. Dit is een punt om vroegtijdig te bespreken in de kerngroep. Willen we nu al communiceren? Is er voldoende awareness in de organisatie (Murillo & Lozano 2006)? Het is verstandig vroeg te beginnen met de interne communicatie, zodat de werknemers vanaf het begin meegenomen worden in de ontwikkelingen. Misschien melden zeer gemotiveerde werknemers zich spontaan aan voor de kerngroep. Misschien komen medewerkers spontaan met ideeën. Het is verstandig om op dit moment al een globaal communicatieplan op te stellen, dat later wordt uitgewerkt en opgenomen in het MVO/MBO-plan.
  5. Wat zijn de bedrijfswaarden (ook in relatie tot missie en merkbelofte)? De kerngroep gaat nu inventariseren wat de kernwaarden van de organisatie zijn, ofwel de waarden die de organisatie nastreeft, zowel binnen als buiten het bedrijf. Hierbij is een waardespel en/of hulp van een deskundige op het gebied van waarden aan te bevelen. Sluit daarbij aan op het taalgebruik en de identiteit van de organisatie (Murillo en Lozano, 2006). Heeft de organisatie al veel documenten waarin de waarden benoemd zijn, dan kan een waardeanalyse volstaan. In beide gevallen kan gebruik worden gemaakt van een tabel met vier kolommen voor de poten People, Profit, Planet, Pets (Masurel 2008)[2]. In elke kolom worden de bedrijfswaarden benoemd die daarop betrekking hebben. Waarden kunnen vaker voorkomen of (ook letterlijk) dikker aangezet worden. Er kan ook met wegingscijfers gewerkt worden.
  6. II KEUZE

  7. Wat zijn de waarden die het bedrijf wil steunen? Dit is misschien wel het lastigste punt, dat dan ook intensieve begeleiding vraagt. Er moeten veel keuzes gemaakt worden. Wie adviseren en wie beslissen? Gaat de organisatie zich richten op één waarde, enkele waarden of vele waarden? Wordt een begin gemaakt met enkele waarden en worden de andere naar de lange termijn geschoven? Hier wordt nog niet gekeken naar haalbaarheid, enkel naar prioriteit. De in de tabel dikker aangezette of zwaarder wegende waarden zijn sturend.
  8. Hoe kunnen de waarden in het interne proces worden geïntegreerd? Hier gaat de kerngroep kijken naar mogelijkheden voor MVO en de haalbaarheid binnen de organisatie. Het komt nu langzamerhand aan op praktische oplossingen, een reden om meer personen in het bedrijf bij de ontwikkelingen te betrekken door middel van interne communicatie en technieken als die van kwaliteitsmanagement. Door meer mensen creatief te laten meedenken is er wellicht meer haalbaar dan men in eerste instantie denkt. Slimme, efficiënte oplossingen zijn hier geboden, en kunnen ervoor zorgen dat MVO geen tijd en geld kost, maar tijd en geld oplevert. Een grondige analyse van de kosten en baten is noodzakelijk, ook om kritische partijen binnen de organisatie te overtuigen en mee te krijgen.
  9. Hoe kunnen de waarden in het externe proces worden geïntegreerd? Hetzelfde proces moet, eventueel parallel, worden gevolg waar het gaat om MBO, het bevorderen van waarden buiten het interne bedrijfsproces, dus bijvoorbeeld door goede doelen te steunen, andere producten in de kantine te leggen of goed te doen tijdens een bedrijfsuitje.
  10. Wie gaan MVO en MBO vormgeven? Nu moet worden besloten wie het beleid vorm gaan geven. Het hele kernteam? Een kleiner team? Bepaalde managers? Een aparte manager MVO/MBO? Een externe persoon die er al bij betrokken was? Wie kan dit het beste doen? Wijs in niet te weinig mensen aan, want twee weten meer dan één. Wordt het toch één persoon, zorg dan voor een goed klankbord.
  11. Maak een strategie en een plan, incl. communicatie. Stel daarin prioriteiten. Nu kan het vormgeven beginnen. Er wordt een MVO/MBO-plan geschreven met minimaal opnieuw prioritering, concrete stappen, budget, wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en een planning. De inhoud ligt in feite al klaar. Het eerder gemaakt communicatieplan wordt geïntegreerd en bijgesteld. Een nieuw element in het plan kan zijn: aansluiting bij branche- of waardegenoten, zodat men van elkaar kan leren en elkaar kan enthousiasmeren.
  12. III UITVOERING

  13. Voer MVO en MBO uit volgens het plan. De in het plan aangewezen uitvoerenden gaan nu aan de slag met het plan en voeren het stap voor stap uit.
  14. Besteed extra aandacht aan de interne en externe communicatie. In de waan van de dag kan de communicatie (bij punt 10 in het plan opgenomen) alsnog vergeten worden. Interne communicatie is noodzakelijk als het de bedoeling is dat MVO/MBO door de hele organisatie gedragen wordt, en dat is in veel gevallen een voorwaarde voor voortduring na de eerste golf van enthousiasme. Externe communicatie is noodzakelijk als de organisatie zich met aspecten van MVO/MBO wil profileren en deze een rol wil laten spelen in haar merk.
  15. Wie gaan MVO en MBO evalueren en hoe vaak? Als dat nog niet beschreven is in het plan, is het nu zaak om vast te stellen hoe het evalueren (minstens jaarlijks, parallel met de jaarverslaggeving) zal plaatsvinden en door wie. Dit is een punt dat snel vergeten wordt, maar essentieel is voor het voortbestaan van MVO/MBO in de organisatie!
  16. Neem de activiteiten op in bestaande procedures, taakverdelingen en managementplan. Het zou niet zo moeten zijn dat de uitvoerders van het plan blijvend verantwoordelijk zijn voor de maatregelen die ze hebben beschreven in het plan. Deze moeten nu opgenomen worden in de werkwijze van de organisatie, zodat de uitvoering daarin meegenomen wordt.
  17. Evalueer regelmatig en loop de gehele lus dan weer door. Stel bij. Nu is het zaak om regelmatig te evalueren en bij te stellen met onder meer nieuwe actiepunten. De frequentie en diepgang van de evaluatie hangen onder meer samen met de omvang van de organisatie, de maatregelen en de capaciteit van de uitvoerende afdeling of persoon.

Literatuur

Jenkins H. (2006) ‘Small Business Champions for Corporate Social Responsibility’, Journal of Business Ethics, Vol. 67, pp 241-256.

Marrewijk M. van, Wuisman I, Cleyn W. de, Timmers J, Panapanaan V & Linnanen L (2005) ‘A Phase-wise Development Approach to Business Excellence: Towards an Innovative, Stakeholder-oriented Assessment Tool for Organizational Excellence and CSR’, Journal of Business Ethics, Vol 55, pp 83-98.

Masurel E. (2008) Ondernemen met een maatschappelijke paragraaf, Assen, Van Gorcum bv.

Murillo D. & J.M. Lozano (2006) ‘SMEs and CSR: An Approach to CSR in their Own Words’, Journal of Business Ethics, Vol 67, pp. 227-240.

[1]: Het is natuurlijk mogelijk bepaalde maatregelen in te stellen vanuit het management of een bepaalde afdeling, zonder draagvlak in de rest van de organisatie, maar de kans op blijvend succes wordt daarmee aanzienlijk kleiner. De maatregel wordt gevoeliger voor personeelswisselingen en dergelijke.

[2]: De beperkte term Pets bedacht E. Masurel (p.11) voor een vergeten element in de ‘triple P': dierenwelzijn (de vierde P). Het komt wel voor dat men dierenwelzijn onder Planet schaart, maar verwarring met soortbescherming ligt dan op de loer. Daarom is het plausibel om dierenwelzijn een eigen plek te geven.

‘Likes’ te koop

Het begon te knagen toen op mailplatforms verzoekjes kwamen als: “mijn zoon doet mee aan de Cultuurchallenge Alkmaar, dus ga even op hem stemmen, dan maakt hij een goede kans te winnen”. Ik ben nooit te beroerd mijn medemens te helpen, maar hier voelde ik me toch ongemakkelijk bij. Want wie kon me zeggen of de zoon de beste inzending had?Moest niet de beste winnen, in plaats van degene wiens moeder het actiefst is met stemmen werven? Ik deed er niet aan mee, al gunde ik de moeder en de zoon alle goeds van de wereld.

Vind ik leuk

Op veel sociale media kun je dingen ‘liken’, van grap tot filmpje, van bedrijfsuitje tot behangmotief. Ik vind bijvoorbeeld leuk:

  • dat Lisette Kreischer (Veggie in Pumps/Ecofabulous) bij Vroege Vogels komt
  • een mooi gemaakt filmpje filmpje, al is het reclame
  • de in oude muziek onovertroffen Capilla Flamenca

Ik doe het steeds vaker, het duimpje omhoog aanklikken. Wat kan voor jezelf reden zijn om dat te doen?

  • je spontane positieve gevoel uiten (bijvoorbeeld als kennissen schrijven “wij zijn gisteren getrouwd!”)
  • iets aanbevelen (lekker ijs, een goede dichtbundel, een rake column van Youp)
  • je profileren (aha, zij is iemand die van ruige pop houdt, Radio 1 luistert, bezig is met duurzaamheid)

25 ‘likes’

Ik verkeer in een groep van mensen die zich professioneel met sociale media bezig houden. Die doen regelmatig een beroep op elkaar op een pagina op Facebook te ‘liken’, omdat het systeem pas bij 25 ‘likes’ jouw paginanaam als url vastlegt. Ik ken deze mensen en vertrouw op hun kwaliteiten, dus ik kom graag tegemoet aan hun oproepen. Nu hebben deze mensen ook klanten voor wie ze pagina’s aanmaken. Dus wordt mij verzocht om een tandhygiënist, een loodgieter, een exporteur van tulpen en een yogacentrum te ‘liken’. Ik weet niet of ik die wel allemaal wil ‘liken’. Ik weet niet of de tandhygiënist een redelijk tarief vraagt, de loodgieter lekkages adequaat verhelpt, de exporteur van tulpen duurzaam werkt (kan volgens mij niet) en het yogacentrum geen enge sekte herbergt. Ik kan niet ‘liken’ wat ik niet ken. Dus doe ik niet mee.

Devaluatie

Ik bracht dit ter sprake in een bijeenkomst van de Social media Managers, maar vond weinig weerklank. Niemand verplichtte mij om iets te ‘liken’, en de meesten deden het zelf graag, om elkaar te helpen. Er werd zelfs gerept van het belonen van ‘likers’ met een vergoeding. Dan zijn ‘likes’ dus te koop.

Elkaar helpen is goed, mee eens, maar we moeten ook oppassen dat het verschijnsel ‘liken’ niet devalueert tot waarde nul. Het behoudt alleen zijn waarde als het oprecht is, en minstens gebaseerd op een eigen positieve ervaring of informatie uit zeer betrouwbare bron. Ik laat me ook beïnvloeden door beoordelingen van anderen, en hoop dan dat die oprecht zijn, en niet voortkomen uit een grote familie- en vriendenkring die uit liefde voor de naaste bereid is een smerige afhaalmaaltijd aan te bevelen als een culinair hoogtepunt.

Handleiding communicatieplan

Hoe maak ik een goed communicatieplan? Om een communicatieplan te maken zijn – vanzelfsprekend – kennis van zaken en ervaring op het gebied van communicatie nodig. Soms zijn die in een organisatie aanwezig, maar ontbreekt enkel nog een goede structuur om die kennis en ervaring vorm te geven. Het risico is dat een verscheidene personen in de organisatie of het project ‘iets’ aan communicatie doen zonder duidelijk gezamenlijk plan. Dat kan werken, maar het kan nog beter.

Structuur

Ik bied hier een structuur aan, bestaand uit een aantal onderdelen die in elkaar grijpen. Als ik een communicatieplan maak, ga ik stap voor stap de onderdelen langs, vul ik in wat ik weet, en zorg ik voor aanvullende informatie en creativiteit. Zo bouw ik langzamerhand een beeld op van de organisatie en haar doelen en wensen, waarna het communicatieplan bijna als vanzelf ontstaat. Is het moeilijk om alle creativiteit uit jezelf te halen, roep dan op een zeker moment een aantal communicatiemedewerkers uit de organisatie bij elkaar elk laat ze met in creatieve sessies het plan verder helpen invullen.

Het onderstaande lijstje onderdelen heb ik in de loop van vele jaren ervaring als communicatieadviseur opgebouwd. Ik vul het nog steeds nu en dan aan. Niet elk onderdeel is altijd noodzakelijk, maar een groot deel zal zeker ingevuld moeten worden. Belangrijk is ook de opbouw van begin naar einde. De volgorde is zeker niet willekeurig. Elke volgende stap baseer je op het voorgaande. Wees kort en bondig, en verval niet in holle frasen en wollig geblaat.

Loopt de volgende zaken na en kom tot een doortimmerd, concreet communicatieplan:

1. Achtergrond (waarom een communicatieplan, waar komt de vraag uit voort?)

2. Definitie communicatie (wat verstaan wij eronder?)

3. Uitgangspunten (wat zijn de uitgangspunten van onze communicatie, bijv. eerlijk, helder, eenvoudig)

4. Doel (dat we met communicatie willen bereiken – kan algemeen zijn of specifiek voor een campagne)

5. Doelgroepen (beschrijf zo specifiek mogelijk bij wie je je doelen wilt bereiken)

6. Meetbare doelstellingen per doelgroep (SMART)

7. Huidige situatie (let wel: de communicatiesituatie)

8. Huidige communicatiemiddelen (geef ook aan hoe, hoe vaak, door wie, voor wie gebruikt)

9. Bedrijfscultuur (MKB: zo goed mogelijk beschrijven, groot bedrijf: laat onderzoeken)

10. Slechtste toekomstscenario (evt. in workshop met communicatiemedewerkers laten beschrijven, zo extreem mogelijk, overdrijf)

11. Beste toekomstscenario (evt. in workshop met communicatiemedewerkers laten beschrijven, zo extreem mogelijk, overdrijf’)

12. Knelpunten (waar kan het misgaan? denk aan het slechtste toekomstscenario, maar wees nu reëel)

13. Kansen (waar kan het goed gaan? denk aan het beste toekomstscenario, maar wees nu reëel)

14. Strategie (toelichting: zie verderop)*

15. Subdoelstellingen en middelen per doelgroep (maak een tabel, denk goed na over het juiste middel bij elk doel en elke doelgroep, grijp niet te snel naar bekende middelen, ga na welke rol sociale media kunnen spelen)

16. Organisatie van de communicatie (taakverdeling, verantwoordelijkheden, opdrachtgeverschap)

17. Strekking en toon van de communicatie (omschrijf die zo nauwkeurig mogelijk, ook belangrijk voor het briefen van uitvoerders)

18. Prioritering (misschien kan niet alles meteen uitgevoerd worden; durf keuzes te maken)

19. Planning (maak een globale planning in weken of maanden, zodat overzicht ontstaat en wat gedaan is afgevinkt kan worden)

20. Monitor en evaluatie (hoe ga je de resultaten volgen en evalueren? ook dat kost tijd en budget, maar is wel belangrijk)

21. Begroting (zet ten slotte op een rij wat dit alles op onderdelen gaat kosten, zodat beslissers op onderdelen kunnen beslissen; maak verbanden zichtbaar)

*De strategie (volgens Betteke van Ruler) is de manier waarop je de communicatiedoelstellingen bereikt bij je doelgroepen met behulp van je boodschap. Zij onderscheidt:

Informering (alleen zenden, doel is informatie bekendmaken)
Het laatste vierkant noemt Van Ruler Informering. Veel Postbus 51 advertenties zijn hiervan een voorbeeld. De zender gebruikt massamedia om de boodschap over te brengen. Je presenteert de feiten en laat de meningsvorming zoveel mogelijk bij de ander.

Dialogisering (zenden en ontvangen, doel is informatie bekendmaken)
Soms wil je in je aanpak vooral in gesprek gaan met je doelgroepen. De overheid doet dat bij inspraakrondes. Een leidinggevende doet dat in werkoverleg. Shell doet dat als het gaat om het overleg met milieubeweging.

Overreding (alleen zenden, doel is beïnvloeden)
Wanneer de nadruk in je communicatie ligt op het beïnvloeden van je doelgroep d.m.v. massacommunicatie is er sprake van Overreding. Veel vormen van reclame vallen hier onder.

Formering (zenden en ontvangen, doel is beïnvloeden)
Ligt de nadruk op het beïnvloeden van je doelgroep met behulp van communicatie die tweerichtingsverkeer toelaat, dan noemt Van Ruler dat Formering. Lobbyen is bijvoorbeeld een aanpak die bij deze basisstrategie voorkomt. Je hebt een mening waarvan je de ander wilt overtuigen en je doet dat middels een dialoog.

Tot slot: blijf altijd flexibel. Een communicatieplan moet niet statisch zijn. Bij tussentijdse bevindingen, bij veranderde omstandigheden: pas je plan aan!

Ik kan helpen: www.JTenP.nl

So Right So Smart So Good

Ik was bij de Duurzame Verbinding, wat dan weer een initiatief bleek van 7 Days of Inspiration, en waar de film So Right So Smart vertoond werd. Een Amerikaanse tranentrekker over een duurzame toekomst, maar welja, hij werkte ook bij mij, ik was geroerd.

Dit komt niet goed

Het meest geraakt was ik toen de mensen van tapijttegelgigant Interface Flor hadden bedacht dat ze dat weekje over duurzaamheid voor het hele middenkader wel eens konden houden in het meest luxueuze en decadente hotel ter wereld. Toen de duurzaamheidsgoeroes die het project begeleidden als denktank dit hoorden, hieven ze de handen ten hemel. Maar alles was al geregeld en betaald. Er was niets meer aan te doen. Het is zo’n moment in een film waarop je denkt: dit komt niet goed.

Van de nood een deugd maken

Maar ik rekende buiten de waard: de denktank. Die maakte van de nood een deugd. Het hotel werd benaderd en men bekonkelde gezamenlijk een snood plan: tijden het verblijf zouden de managers van Interface Flor het hotel duurzaam maken. Dat werd hun opdracht, hun ‘workshop’. Ze moesten oplossingen bedenken en die ter plekke implementeren. Elke dag zouden energieverbruik, waterverbruik en meer ecoposten geteld en gepresenteerd worden. De deelnemers zagen de tellers teruglopen en konden zo direct ervaren wat duurzaamheid doet. Zij waren van hun stuk gebracht op zo’n Amerikaanse manier, met veel omhelzingen en natte ogen, maar ik voelde het ook in mijn buik. Het leek of ter plekke, tussen de hete bubbelbaden en de designrestaurants, de wereld gered werd van de ondergang.

Zak geld

Ik hoef niet te benadrukken dat er geld was, veel geld. Een bedrijf dat een van de duurste hotels kan afhuren voor een grote groep managers voor – hoe lang was het, een week? – en het hotel zover kan krijgen dat het ter plekke gaat reorganiseren en verbouwen, moet een aardig zak geld meebrengen. Maar het dient gezegd: zowel het hotel als Interface Flor zelf zou vanaf die week ook heel wat besparen. Het vuur van de duurzaamheid was aangewakkerd en verspreidde zich snel over de werkvloer. Iedereen stond in de stand van meedenken en meedoen.

Je moet het meemaken

Ik heb nog vaak teruggedacht aan mijn ontroering en vooral over wat die betekent voor mijn dagelijkse leven. Ik ben ZZP, en werk en leef al ongelofelijk duurzaam (werkhoek in huiskamer, zonne-energie, trein en fiets, vegetarisch…). Als communicatieadviseur voor maatschappelijk verantwoord ondernemen probeer ik bedrijven over de streep te trekken om mee te doen en er open over te communiceren, en dat gaat niet altijd gemakkelijk. In elk bedrijf is er wel iemand die inziet dat het anders moet, maar hoe krijgt die persoon de rest mee? Soms lukt dat goed, soms ook helemaal niet. Interface Flor had het geluk dat de directeur een visionair was. En hij kreeg de rest mee door beleving. Mijn moest meemaken wat duurzaamheid doet. En dat werkte. Weer een bron van inspiratie voor mijn eigen werk. Bedankt Duurzame Verbinding!

Ik ben het niet, Gerda!

Ik interviewde Gerda Verburg voor de Dierenbescherming, over diervriendelijk consumeren. Het gesprek ging als vanzelf ook richting duurzaamheid. “We gooien allemaal een vijfde van het voedsel dat we kopen weg,“ zei ze. “Je denkt, ‘dat ben ik niet’, maar ja hoor, dat ben je wel. We doen het allemaal.” Ze ging haar leven beteren.

In de trein terug uit Den Haag vroeg ik me af of ik het écht was. Nee, ik was het niet. Ik was niet alleen behoorlijk milieubewust, maar ook nog eens heel zuunnug (je raadt al waar mijn geboortegrond ligt). Elk restje eten gebruik ik de volgende dag als uitgangspunt voor de maaltijd. Een halve schep soep is een heerlijk lunchhapje. Een paar aardappelen en een restje rode kool maken een mooi stamppotje. Ik doe ook erg mijn best om niet te veel klaar te maken. Op is op. We blijven er slank bij.

Weggooien doe je gewoon niet. Ik richt mijn huis in met meubels die anderen niet meer kunnen gebruiken. Het bed waarin ik zelf ben geboren, heb ik laten verlengen voor mijn snelgroeiende zoon. Toen hij nog verder doorgroeide werd het logeerbed. De stoelen waarop ik als peuter aan tafel zat te kleuren zijn naar mij toe gekomen. Ze waren enkele jaren daarvoor nog netjes opnieuw bekleed door mijn al even zuunnuhe vader. Mosgroen. Heel mooi vind ik de kleur niet, maar met olijfgroene placemats en dieppaarse servetten en kaarsen erbij staat het ook wel weer apart. Zo maak je van de nood een deugd! Kleren die ik beu ben bewaar ik in dozen tot ze tien jaar later weer hip zijn of vintage. Laatste stond ik bij de afvalbak met de piepschuim vormen waarin mijn printer was afgeleverd. Ik kreeg het niet over mijn hart ze weg te gooien. Ik heb er grappige fotolijstjes van gemaakt. Je kunt alles nuttig hergebruiken, alles.

Steun en toeverlaat in mijn voedselbewaarmanie is een set van 36 in elkaar passende kunststof doch eeuwig te gebruiken koelkastdoosjes. In het kleinste exemplaar kun je niet veel meer dan één rond koekje of een doorgesneden asperge bewaren. Laatst vond ik er eentje naast het halfje volkoren in mijn bescheiden vriesvak. In het minuscule bakje zat een bodempje opgevroren lichtbruine massa.

Ik heb me suf gepiekerd wat dit kon zijn. Het rook kruidig. Wat had ik niet willen weggooien, maar ook niet direct kunnen gebruiken? Ik ging alle lichtbruine goedjes na die ik wel eens had gemaakt. Een saus? Ik maak zelden andere sauzen dan pinda- of pastasaus, en daar rook het niet naar. Een smeersel voor op toastjes? Om dat zelf te maken ben ik te lui. Een vulling voor deegflapjes? Die maak ik altijd direct op door wat extra flapjes te vouwen. Kortom, het was een raadsel en bleef een raadsel.

Ik heb het bakje nog een week in de vriezer laten staan, want om te weten wat het was moest ik het spul ontdooien, maar als het ontdooid was moest ik het ook gebruiken, en hoe kon ik nu iets in het menu inplannen waarvan ik niet wist wat het was? Uiteindelijk heb ik het in een weekend waarin alle eetplannen nog open stonden, ontdooid en voorzichtig geproefd, zoals dieren doen, met het tipje van de tong, om daarna even af te wachten of je er niet dood van neervalt. Nog wist ik niet wat het was. Het smaakte niet lekker. Ik dacht aan de kok die probeert helemaal blanco te proeven om originele combineerideeën op te doen. Zouden ze dat geblinddoekt doen? Misschien durf je dan chocoladeaardappelpuree te verzinnen, of cayennepeperzuurtjes, omdat je een smaak proeft zonder vooroordeel. Ook ik proefde volledig blanco, maar ik kon niets lekkers verzinnen met deze eigenaardige smaak.

Toen heb ik een grote stap genomen: ik heb het restje weggegooid, zomaar, bof, in de gft-emmer . Dat dat geluid tot me tot op de dag van vandaag achtervolgt lijkt me afdoende bewijs om te kunnen zeggen: ik ben het niet, Gerda, echt niet.

Kan gebeuren!

Een meisje draait plots haar fiets dwars het fietspad op, vlak voor mijn wielen. Met piepende remmen kom ik net op tijd tot stilstand. “Jezus!” roept ze hard en een tikje verwijtend, van schrik natuurlijk. Ik zeg glimlachend: “Dat deed je toch echt zelf!” Zij: “Kan gebeuren, hoor!”

“Kan gebeuren,” een betekenisvolle uitdrukking. Ik gebruik haar zelf vaak. De functie is voor zover ik weet om iemand gerust te stellen die zich excuseert. “Oh, sorry, ik gaf je per ongeluk een duw!” “Kan gebeuren.” Of aan de telefoon bij één van die vele beruchte helpdesks: “Het spijt me heel erg dat uw klacht nooit bij de juiste persoon terecht is gekomen.” “Ach, dat kan gebeuren.” Ik kan me heel boos maken hoor, laat daar geen misverstand over bestaan, maar als de ander zich excuseert ben ik al heel snel bereid om een vergevingsgezind “kan gebeuren” te uiten. We zijn tenslotte allemaal mens – een behoorlijk foutgevoelig systeem. Het is eerder onverschillige botheid die een gevoel van machteloze boosheid oproept, niet het feit dat er fouten worden gemaakt. De managers van helpdesks zouden zich dat misschien beter moeten realiseren.

Recht op dom en lomp doen

Maar dit was anders. De kleine gebeurtenis gaf en een onbehagelijk gevoel. Want was is er aan de hand? Nu zeg je dus zelf “kan gebeuren” als je beseft dat je een fout hebt gemaakt in plaats van een eenvoudig “sorry”. Het past volledig in deze tijd om vergeving op te eisen, zonder nog je excuses te maken. Dom en lomp doen is je volste recht, want het kan immers gebeuren! Precies zo menen velen een onbetwistbaar recht te hebben op respect, medeleven, een uitkering, verzorging van de wieg tot het graf. Begrijp me niet verkeerd, ik ben erg voor vergeving, respect, medeleven, uitkeringen en verzorging van de wieg tot het graf, maar eenmaal opgeëist zijn het geen fijne zaken meer om uit te delen. Want dan weet ik er nog wel een paar: “wie vragen worden overgeslagen” en “Sinterklaas blijft niet rijden”!

Vegetariërs mogen best af en toe in bad

Een vleeseter gebruikt voor zijn eten maar liefst 60 procent meer water dan een vegetariër. Dat lees ik in Leven, het blad van de Nederlandse Vegetariërsbond. Tja, bevooroordeeld, zeg je misschien, maar ik moet zeggen dat de artikelen er goed doortimmerd uitzien. Er wordt behoorlijk wat onderzoek voor gedaan. Het blad komt met vrij precieze cijfers, voor een deel weer verkregen van het Wereld Natuur Fonds, toch ook niet de eerste de beste. Aansprekende cijfers ook: een productie van een kilo rundvlees kost 15,5 DUIZEND liter water, die van een kilo aardappelen 250 liter. Ik bedoel maar.

Ik houd erg van water. Ik neem graag een douche of bad en ga graag zwemmen of naar de sauna. Dicht bij de zee woon ik niet meer, en bovendien ben ik de laatste jaren nogal koukleumerig geworden. Ik probeer het allemaal te beperken, dat wel. Behalve de dagelijkse korte douche gaat het om luxe-‘artikelen’ die ik mezelf maar af en toe gun. Maar als vegetariër spaar ik desondanks wekelijks duizenden liters water uit. Dat is een hele geruststelling.